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拦路之虎:企业快速发展的“规模化陷阱”

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软件介绍

  据美国调研机构CB INSIGHTS统计,截止2018年6月,中国独角兽企业数量70家,占全球近30%。从时间周期看,中国独角兽企业的平均孵化周期仅6年,低于全球平均数值7 年,成长速度执全球之牛耳。

  鼓励创新的政策环境、活跃且广泛的市场需求、勇于尝新并敢于消费的新一代人群崛起,以及全球资本蜂拥集中式的推动,培育了中国企业快速成长的乐土。

  尽管中国具备企业快速成长的最优渥土壤,但绝大部分中国企业却呈现出极具矛盾感的生存现状。美国统计机构数据显示,中国中小企业的平均寿命仅为3年、大型企业的平均寿命仅为8年。

  相比美日等成熟经济体,中国企业平均存活周期更短、淘汰率更高,凸显了中国企业普遍性的可持续发展危机。

  企业既有业务的快速发展源自外向扩张,通常包括区域的扩张、品类的扩张以及客群的扩张。扩张意味着企业将迈向更广阔的疆域与全新的战场。

  不同区域差异化的市场格局、不同品类差异化的运营要求以及不同客群差异化的消费诉求,直接为企业带来了指数级增长的管理幅度及管理难度。

  事实上,大部分的中国企业无法良好应对快速发展中的组织管理挑战,在不断的规模化复制中逐渐丧失原有的产品与服务交付标准与承诺,进而埋下制约可持续发展的隐患。

  全球范围内成功企业的成长历程揭示,具备持续的创新迭代能力是企业基业长青的关键。其中,围绕最终客户心理价值与功能价值的品牌交互迭代能力和产品交互迭代能力是重中之重。

  然而,多数中国企业在初具规模之后,主要受制于组织惰性——树大根深难以大刀阔斧、思维惯性——沉迷历史成功经验难以自拔,或指标唯一性——追求短期财务呈现而非长期可持续能力建设,进而在快速变化的市场竞争及客户诉求中丧失快速响应的品牌及产品迭代能力。

  品牌老化和产品固化使得快速成长中的中国企业逐渐被市场和消费者遗忘,最终折戟于成为长青企业的半道中途。

  定位决定组织分工。总部与区域的定位不清晰,将导致分工不明确 (包括标准定义、赋能输出、实际执行等职能的切割),进而出现职能缺失、重叠或割裂。

  交付质量的高低取决于前线交付“作战”单元的决策速度、 违约成本及执行意愿。不充分授权将让作战单元在听得见 “炮火”的情况下,无法迅速决策以完成应战准备;考核不精准将放任作战单元因只顾眼前、但重结果而丧失长远思考;激励不到位则无法激起作战单元主观能动性,使安于现状和墨守成规成为最安全的常态。

  企业文化是企业存续的DNA,将影响、甚至决定交付单元的态度及行为。不根植的企业文化停留于标语与口号,无法形成自内而外的交付约束力量。

  企业面临“由’.0到N.0”的规模化陷阱,其根本原因在于交互组织建设存在“三个有”,导致迭代失速

  企业内部跨职能调动专业资源及能力,以及跨部门间形成无间合作是实现品牌与产品快速响应迭代的重要基础。然而,由于现代企业的组织方式以职能条线为首要切割 (按职能线的管理与考核) ,使得跨职能间存在天然的边界。

  同时,各部门受绩效指标驱动,以自身任务为优先,各自为政形成“部门墙”。内部巨大的沟通成本最终导致企业逐渐丧失持续性的品牌与产品交互迭代能力。

  倾听市场及消费者的诉求是指导企业品牌及产品交互迭代的最重要输入。尽管多数企业拥有面向终端消费者的职能窗口,但由于这些部门缺乏跨专业知识,因而无法将消费者诉求翻译成可被产品及品牌部门理解的内部语言,导致消费者的真实诉求信息在企业内部传导的过程中出现了大量信息损耗,最终使得企业错失交互迭代的源头。

  因此,处于快速成长中的中国企业必须尽速开展组织发展变革,打造稳定、统一、灵活的交付组织体系以及快速响应迭代的交互组织体系,以破解“规模化陷阱”。

  快速发展的中国企业同时面临“复制”及“迭代”两大陷阱, 在企业内部推行单一的组织形态已无法帮助企业避免身陷两个囹圄。因此,未来中国企业的组织必然呈现复合型的发展态势。其中,交付组织建设围绕稳定、统一、灵活展开,而交互组织建设则围绕快速响应迭代展开。企业基于发展目标而在内部存在多种组织形态(2个及以上)的管理模式预计将在中国被逐步广泛接受。

  赋能型总部包括战略引领者、业务赋能者及监督自省者三大角色。其中,业务赋能者角色要求中央具备行为标准制定、最佳实践提炼、方法传递培训及核心能力固化的功能, 促进企业形成交付标准反馈修正及业务能力循环提升的正向闭环,从而在顶层给予作战单元更为清晰的标准及运营指引。

  尖刀型前线包括执行者、作战者及反馈者三大角色,要求作战单元能高质量地执行总部的标准,能充分调动主观能动性打好每一场战役,同时将战场经验及时与中央沟通,成为中央的市场触角与标准试金石。

  授权决策从总部直辖向区域自治转变,让听见“炮火”的前线作战单元拥有决策权;绩效考核从静态考核向动态考核转变,强调过程,强化渐进。

  在激励机制上,从员工激励向伙伴激励转变,激发前线单元主观能动性,实现责任共担、 利益共享;在文化建设上,从标语口号向行为准则转变,形成自内而外的自我行为规范与约束。

  企业跨区域、跨品类、跨客群的快速发展决定了在不同时期中,企业关注的侧重点各不相同。因此,传统静态视角下以财务结果为导向的考核体系不利于企业对交付质量的动态关注。基于业务/区域/发展阶段差异的过程性、渐进性动态考核体系应成未来的建设重点。

  相比传统激励,伙伴型激励模式将员工发展为事业伙伴, 在心态上强化其主人翁意识,在行为上鼓励其突破边界, 进而为企业带来超常的业务表现,适用于需地属作战、需突破常规的尖刀型前线交付组织。随着企业与伙伴员工的绑定深度不断增强,超额利润分享、期/股权激励、全员持股计划等方式均可考虑。

  交互特种部队的主要特点是跨职能、跨部门且面向最终的交互对象。通过跨职能抽调人员组建特种小组的方式,在小微组织单元内形成可自觉驱动、自主决策、自行运行、自成闭环的特种团队。

  特种部队按不同的细分产品 (类型、 功能等) 或不同的品牌面向对象 (人群/价值等) 进行划分,每个特种部队配备“大队长”,从任务的起源、进程、结果进行全生命周期的管理,并始终聚焦唯一交互对象的诉求,同时在职能条线上配备职能教练,提供专业支持。

  特种部队型组织小而敏捷,将极大强化企业在产品及品牌交互层面的快速响应及迭代能力,进而顺应市场及消费者的快速变化需求。

  特种部队对其所负责的产品交互及品牌交互的过程及结果负责,相应地,也应在“权”及“利”的层面进行充分匹配。 以“利”为例,在考核与激励上应以特种部队为单元,团队成员的最终奖励与所在特种部队的交互表现直接挂钩 , 其所处职能条线的考核应仅占小部分比例。充分的责、权、 利给予交互特种部队更大的自主权及能动性,确保源源不断的创新迭代动力。

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