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为什么说企业文化、顶层设计本质上是一场组织变革

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软件介绍

  各位华夏基石e洞察思想群群友晚上好!今天有幸给大家分析一个课题,管理的真相——企业文化、顶层设计与组织变革。

  首先,解释一下企业文化与顶层设计。我们做企业文化的时候有两种做法:一种是传统做法,明确核心理念,然后进行阐释,比如使命、愿景、核心价值观,核心价值观比如团队、创新、诚信等,然后再一一阐释。另外一种就像《华为基本法》,不是一种凝练的理念与阐释,而是把一个企业如何持续成功、在哪些关键领域有哪些明确的指导原则写出来。我们经常讲《华为基本法》是文化纲领,实际上,从某种角度来讲,它不是传统意义上所讲的文化纲领,它是企业的顶层设计,是企业如何实现组织理想的系统思考——企业持续成功的核心逻辑和系统原则体系。

  企业文化和顶层设计这种写法的意义在哪里呢?为什么会有《华为基本法》这种写法呢?主要是一个原因——容易落地。比如,一个企业的核心价值观是“团队”,那么,“团队”怎么落地呢?有的时候是搞不明白的,或者是乱的,也无从下手,不知道怎么去落地,但是用《华为基本法》的方式来写的话,就不需要去考虑团队怎么落地,只要在各个领域有明确的指导原则,大家按原则来做就行了。这样一做,可能“团队”理念就落地了,比如,“优先从优秀的团队选拔人才”,团队就落地了,因为大家必须团结,把业绩干好,干好之后,有更多的机会被选拔;“优先选拔培养人的人”,团队理念就落地了,因为培养人、培养梯队、培养团队,这就是团队精神的落地,这个指导原则也很明确;“优先选拔有自我批判精神的人”,这也有利于团队理念的落地,如果一个人遇到问题,首先自我反省、自我批判,而不是指责别人、推卸给别人,团队理念就很容易落地了。

  大家体会一下,上述两种写法,一种是单纯做理念式的,尽管很精炼,但是不知道怎么去落地;一种是纲领性的,是关键领域的明确的指导原则,一看就知道导向是什么,应该怎么做。

  尽管企业文化和顶层设计有不同,但本质上又是一致的——都是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。企业文化的提炼一定要基于此,用顶层设计的模式来写的话,它背后也是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则,只不过是明确到各个领域的具体指导原则,所以非常容易落地。

  我今天为什么要讲组织变革?实际上,一个企业想要做企业文化的时候,绝大多数是组织能力需要集中建设或组织能力需要重构——组织变革的时候。企业要做文化,往往是因为觉得浑身都是毛病,干什么都不太对劲,采取的一些管理措施好像也不怎么起作用,最后得出结论是疑难杂症,文化出了问题,所以就要做文化了。或者是,即使还没到这种状况,但是预计到企业快速发展,后续组织和人员会更复杂,或是企业战略转型,成功逻辑发生了改变,如果不明确指导思想,浑身都是毛病的系统性失效的情况就会出现了。这两种情况,无非是预防和治病的区别,无论哪种情况,本质上是一个组织变革的事情。做企业文化也好,或者顶层设计也好,目的不是为了把文本设计出来,本质上是要进行一场组织变革——组织能力建设或战略转型的组织能力重构。

  我上次讲企业文化的时候也谈到,其实文化很简单,只要问自己五个问题就清楚了:文化有没有用?有用。怎么起作用?你用它就起作用。你为什么用它?因为你相信它会成功。那么,企业文化是什么?是一个组织持续成功的核心逻辑和系统原则。那么,应该怎么提炼企业文化?就是简单问自己一个问题,如果企业要持续成功的话,应该坚持哪些基本原则。就是这么简单!

  既然这么简单,但是为什么我们还有那么多企业文化咨询项目呢?为什么那么多企业听完之后依然不知道怎么做企业文化呢?那是因为,这不是一个简单的文字提炼,而是要想清楚基于战略意图的成功逻辑,并需要系统一致性的支撑,并且,这不是一个文本设计过程,而是一个组织变革的过程。这个过程比我前面讲到的文化五问要复杂得多,已经不是简单地提炼几个文化理念就可以了。作为一场组织变革,事情要复杂得多,所以,企业文化、顶层设计本质上是组织建设/变革的纲领,文化提炼和建设、顶层设计及其落地其实是在做组织变革。

  组织转型就是我们经常讲的二次创业,一个企业刚开始抓住了一个机会,一不小心突然做大了,做大了之后,组织变大了,人员也变多了,组织越来越复杂了,然后突然缺管理、缺人才,浑身都有问题,做这也不对,做那也不对,这样做没有效果,那样做也没有效果,企业内部有很多矛盾和冲突,有很多事情想不清楚。我们把这个时期称为二次创业的组织转型期。

  还有一种是战略转型,比如,有的企业原来是在一个领域做,组织建设很健全,管理体系也基本完成,但做着做着,突然这个领域出现了市场饱和等一些状况,这时,企业面临新的业务领域,就开始进行业务转型。新的战略选择之后,过去的成功惯性对未来有可能是一个障碍,反而带来一些问题。这种情况下,企业需要组织变革,我们称之为战略转型。

  第一个典型现象是高层的思路来回变化。今天一个想法,明天又一个想法,后天又变了。尤其是现在管理培训很多,听到一概念或什么模式,以为找到了解决问题的法宝,比如,听了学习型组织,回来之后开始推行学习型组织;听了阿米巴,回来就搞阿米巴;听了致良知,回来就开始致良知……但该解决的问题似乎并没有解决。

  第二个典型现象是思想林立,甚至是相互批判。一个在企业二次创业期,往往存在思想林立情况,比如目标不统一。企业家往往激情澎拜,提出更高的事业理想或目标要求,但很多人认为条件不具备,太过激进,干不成,干不了。再比如,阶段的不同。以前创业阶段,目标简单、组织简单时,大家简单直接,但现在需要打造组织能力,需要形成持续竞争力,需要建设人才梯队、管理机制和各类系统,目标也复杂了,组织越来越复杂,有一个从简单到复杂,又从复杂到简单的过程。再比如,管理建设与业务发展的对立。比如,一线的人员认为搞管理麻烦,形式主义;后台搞管理的人员则认为一线人员没有管理意识,没有格局,不知道带队伍、建系統。再比如,现实的绩效矛盾。一方面,搞管理之后好像速度真的慢下来了,确确实实影响了前线;另外一方面,又觉得如果不建管理的话,还真是问题。这个时候怎么办?到底什么是对什么是错?再比如,这一个时间段,经常会集中、大量地招聘“空降兵”。各路英豪过来之后,大家对未来的发展,对各个领域应该怎么走,看法都不一样。每个人带着过去成功的经验,有人说我在华为是怎么做的,有人说我在阿里是怎么做的,有人说我在联想是怎么做的,等等。公说公有理,婆说婆有理,是这个阶段经常出现的典型现象,那么什么是对的呢?

  第三个典型现象是相互不满。在组织转型期和战略转型期,往往老板对经理人不满,经理人对老板不满。老板认为自己的战略很清楚,但下面这些人执行力不强,和他不是一个频道,不理解他,对他的战略意图贯彻没有执行力;下面的经理人则认为老板的战略不清楚,很多事情没有想透,不是执行力的问题。

  第四个典型现象是文化开始异化,开始稀释。有一些企业在壮大了之后,开始不断地招人,久而久之,文化开始异化,开始稀释,感觉和过去不一样了。比如,原来创业时期,几个兄弟什么都不用说,一个眼神就明白遇到什么事情,非常主动去干、去解决问题。高薪挖了很多人之后,新人越来越多,资历好像越来越好,但是大家做派不一样,新人没有老人的这种主动意识。到底是新人本身的问题,还是我们什么做的不对?为什么文化会出现异化呢?难道从外面招的新人和原来老人在创业期所形成的文化必然不一样吗?

  第五个典型现象是管理建设的似是而非。这个时期很多问题是因为管理系统不完善造成的,这个时期也是管理系统建设期,但进行系统的管理建设时,往往发觉很多管理观点或方法论好像是对的,看起来很专业,却又感觉不对劲,没起到应有的效果。比如,建设流程,流程反而越来越慢,所以,很多公司经常出现此类抱怨——与内部人协调比外部还难;做绩效考核时,没有激发大家去抢山头、攻山头、创造绩效,反而员工绩效与公司绩效错位,员工考核很优秀,但公司很多问题应该解决没有解决,甚至业绩在下滑,竞争地位在下降,或者员工绩效与员工贡献错位,做多错多;再比如,一搞管理,结果搞成了相互制造工作,集团管理,变成了集团总部人员自嗨;再比如,到底是以人定岗还是以岗定人?到底是以人放权还是以岗放权?再比如,到底如何才能激发奋斗……。现在,出现了一个较为通常的现象,做的管理看起来很专业,但是就是没效果,甚至会带来一些问题,难道一定是这样吗?如果不是这样,问题有出在哪里?

  上述组织转型的第一、二、三种现象,在战略转型期,也往往存在,同时,战略转型期往往还有以下问题。

  (1)战略方向与战略。战略方向明确不等于战略明确。有时候,企业只是讲了一个战略方向,就认为自己的战略非常明确。这也没关系,但是如果没有认识到战略方向明确不等同于战略明确——不激发大家进一步战略思考;不深入实际,研究客户和竞争;不组织关键人员对环境的假设、客户需求和痛点、竞争格局和竞争者、业务定位、核心竞争力和竞争策略进行充分的讨论,真正弄透;不允许进行战略试错,在没弄明白就要大干快上;那么企业的战略就只是停留在一个方向上,企业事实上处于战略迷茫、战略徘徊、战略折腾状态。

  (2)从现实出发与从模式出发。现在所谓的概念和模式较多,很多企业的转型是老板发现了一个“先进的模式”,比如,现在一个最诱人的模式就是所谓的“生态模式”,看起来很灿烂,但所有的生态模式都是从一个现实的机会出发——现实的客户痛点进行突破,在某一点形成优势,然后再进行延伸,逐渐形成了生态模式,而不是直接进行模式构建。因此,所有的新业务,必须深入现实——客户需求是怎么样的?空间大不大?客户痛点痛不痛?竞争情况如何?客户决策是怎么样的?市场突破是否直接明确,还是跟太多环节或因素相关?如何才能快速扩大市场规模等等。

  (3)第一个包子和第十个包子。企业进行新业务转型,往往是借鉴或对标了一个成功的模式,或者是借鉴自己成功的经验。但别人的成功模式也好,还是自己的成功,都是吃了十个包子才行的,而且是第一个包子的成功支撑了第二个包子——以成功支撑成功,然后,战略逐渐走了出来。而企业这个时候在做新业务时,往往按照第十个包子状态的思维和规律行事,比如,忘了新业务需要用“侦察兵”进行试错验证(少量资源进行孵化验证),而是采取第十个包子的做法,“大部队作战”(商业逻辑已证明,可以集中资源),结果,很可能商业模式存在问题,根本不像想象中那样。其实,要作为一个新业务,是要从吃第一个包子开始的。也就是讲,战略是一种路径,第一个突破口在哪里,对于新业务是首要的问题。

  (4)成功逻辑的转变。当企业进行战略转型时,比如,2B业务向2C业务转型;产品向解决方案转型等等,往往伴随着商业逻辑的转变,商业逻辑、关键要素、能力结构、人才结构等等都发生了转变,但很多企业没有完成转型的系统思考,很多方面仍然不自觉得根据过去成功逻辑行动,过去的成功却成了转型的障碍。

  (1)系统性的缺失。任何企业的成功都不是设计出来的成功,都是一不小心的成功,所以在企业小的时候,绝对不会说,五年后我们会做大,今年要做好什么准备。而是干着干着,一不小心突然商业逻辑证明成功了,市场突然突破,迅速扩大,突然就感觉缺人缺管理了,就觉得到处缺人才,而且内部的职位体系、薪酬体系、绩效体系、价值观、组织流程等等,都非常需要。所以这个阶段的组织转型,是突然从一条小船要硬生生地变成一条大船,而不是在原有的小船上打补丁修改。是一个突破型创业小企业突然要变成持续发展型的中大企业的管理模式,需要各种职能、各种专业。在这个突然性的变化当中,是一种系统性的缺失,最常出现的就是头痛医头、脚痛医脚,感觉无论做什么都不对,做了薪酬和绩效好像不行,做完流程好像也不行等等,因为这个阶段是系统性缺失。

  (2)导向混乱。由于是系统性缺失,这个阶段要进行系统性建设,一件事情,统一导向是容易的,但一个系统各个部件形成一致性的导向,这是个难题。而且一个管理系统的不同部分是不同的人负责,那么这些人是如何认识的这些管理系统构件的?他们是否在正确的导向下建设系统,这会是一个问题。

  (3)没有掌握方法论的本质,或者没有把本质贯彻下去。我们在做管理的时候,有很多时候是看起来做得很专业,但是实际上有可能还是没有掌握方法论的本质,或者是没有把本质贯彻下去,所以在企业当中,一做就会出问题。

  比如,我经常问一个问题,放权到底是基于人还是基于岗位?本质上,放权是基于人的,不是基于岗位的,即使是相同的岗位,人不同,放权也是不一样的。尤其是企业在成长期,人才不是很成熟,因人定岗,因人放权,这是一个非常普遍的现象,如果我们机械地按照岗位去放权的话,那么就会带来问题;再比如,我们认为人不成熟,就有限放权,对于有限放权事项我们又是怎么做呢?很多企业有事做错了——比如,有限放权事项,看起来权限在上级,需要上级审核审批,但仍然需要当事者提出解决方案,上级判断认可后执行。经过这个过程,上级可以判断当事者的思维,以及通过几次绩效结果可以判断是否可以充分放权。而且,大家再看看,放权与有限放权在本质上有何区别?当事者该做的都要做,只不过要一个人点头而已。但我们现实中,很多企业是错的,要么,当事者只提问题——领导,有这个问题,你看怎么办?或者是另一种错误,上级直接越级决策指挥。那么,我们永远无法判断这个人何时可以充分放权了。

  再比如,我们做绩效的时候,看起来绩效表格非常好,也很专业,但是一个企业经常会面临两个问题:第一个问题是员工绩效与公司绩效错位,一方面,通过绩效考核,员工的得分都挺好,一打分,都是90多分,有时还搞个加分,能拿到105分甚至110分;另外一方面,公司想解决的很多问题没解决,业绩在下滑,竞争地位在下滑,这叫员工绩效与公司绩效错位。那么,这个问题产生的本质是什么呢?其实,我们通常讲的绩效管理就是做好目标管理,如果目标管理不做好,一定会出现这种问题。用一句白话讲,就是因为我们考核的不是我们想要的。

  大家想一想,如果说我们的考核是我们想要的,那么就不会出现绩效很好但是想解决的问题没解决的情况。既然你想解决的是这个问题,那你就考核这个问题,如果考核分数很高,那一定就是解决了。就是这样一个逻辑,问题的背后就是我们考核的不是我们想要的。要做到考核是我们想要的,那么就把目标管理做好。公司的目标就是公司想要的,然后将之分解到各个部门去干。

  我经常举一个例子,某一年,一个客户的人力部把它们的考核指标拿给我看,指标栏写着“招聘主管级人员以上122人,培训1万小时,初步建立企业大学,完善薪酬制度、绩效制度等”。我看完之后就问他:年底评估时,是不是大家的分数都很好,都差不多,但你们老板会认为这个问题没解决,那个问题也没解决?他听完之后就说,确实是这样。他就反问我:夏老师,你认为应该怎么办?我没有直接回答他怎么办,继续问:你们公司目前需要解决什么问题?

  这个企业原来做矿产,非常赚钱,然后开始多元化,当年有一个新业务是花生油,建设期完成,要转入市场。所以,我就自问自答:你们今年的一个核心问题是新业务要快速实现市场突破,如果不能实现市场突破,新业务有可能会成为资金的黑洞。他非常同意,说最近老板确实在为这事苦恼。

  然后我讲,第二个问题是老产业效率的提升,因为原来很赚钱,一个矿长、一个副矿长、一个矿长助理就把问题解决了。后来搞人才梯队,设了一堆副矿长、矿长助理,人一多之后,效率反而低了,无事生非,相互制造工作,然后没啥事干了,大家就开始天天比拼办公室,为什么我的办公室比他的小一点,为什么他的办公室在阳面而我的办公室在阴面等等。

  时间关系,我把第一个问题简单地捋一下逻辑。企业现在主要是什么问题?新业务要市场突破。人力部应该做什么贡献,是不是应该尽快地把合适的经营班子和关键岗位序列人员招到位?他说对,老板最近天天在谈这些事情,尽快把经营班子招到位,尽快把营销序列人员招到位。那好,考核就要改变一下,简化地说,不是招主管人员122人,而是在3月30日之前直接把核心的经营班子招到位,50分,4月30日之前把营销序列人员招到位,50分。考核的是想要的,如果到年底拿到100分,是不是说明企业想解决的事情已经解决了。

  大家再想一想,这样是不是一定做到位了呢?是不是一定是老板想要的呢?不一定。为什么?假设这样一个场景,到3月20日,人力找到的人,老板一个也没有通过,这个时候人力会怎么做?会去公关老板——市场上的人才就这样的情况,已经相当不错了,您赶紧定一个,不然耽误工作。老板一想,可能就是这样,那好吧,定一个。但可能这个人确实不合适,当年业绩没有实现突破,目标达成率只有15%。但是根据考核,3月30日之前确实把核心经营班子招到位了,50分拿到了;4月30日之前确实把营销序列人员招到位了,50分拿到了。虽然拿到了100分,但是新业务的当年目标达成率只有15%。显然,这不是企业想要的,企业想要的是新业务要实现突破,所以,考核需要再变一变:新业务突破目标达成率80%以上,40分;3月30日之前把经营班子招到位,30分;4月30日之前把营销序列人员招到位,30分。如果这个时候是100分,说明企业想要的已经确确实实实现了。

  我举这个例子是要说明一个什么问题呢?就是我们管理上出现的一些问题,做的时候好像没有效果,这时,要思考问题的本质在哪里。员工绩效与公司绩效错位,错位的背后就是考核的不是我们想要的,要做到考核的是我们想要的,就必须把目标管理做好。如果把这个东西参透了,我们才能正确地进行管理建设,管理才会发挥效果,不然不但没有作用,有时甚至是副作用。

  组织转型就是要完成组织能力建设的系统思考,让团队正确认识本质规律,并明确正确的导向,以支撑后续的管理体系建设。我用下图来表示一个二次创业企业组织转型的一般过程。

  顶层设计在组织变革过程中所发挥的作用,就是想透——企业如何实现组织理想的核心逻辑和系统原则,之所以产生矛盾和问题,源头是事情没有想透;同时,以顶层设计为抓手,团队参与,改变认识,形成共识,产生战略行动力。想透才能真正共识,共识才能产生真正的行动力。所以,转型期我们做顶层设计,是一个完成系统思考的过程,是一个改变认识达成共识的过程。

  第一个作用,让任正非先生完成了系统思考。《华为基本法》作为一个顶层设计,想透了到底要干成一个什么样的企业、到底怎么样才能把它干成、到底在哪些领域要形成什么样的指导原则。想清楚了之后,心就定了,就不会动摇,不会来回变了。在管理建设过程中,有些东西当时看起来是没效果的,但是他知道这个事情必须得这么干,久而久之会起到效果。有的时候,做了这个部分的管理,但要起作用需要其它部分相配套,明白了这些规律,就不会再轻易动摇,也不会太过焦虑。

  第二个作用,让大家达成统一思想。当时在华为,有不同的思路,有各种各样的看法,但是《华为基本法》让大家达成统一思想。我听张建国老师曾经讲过一个案例,当年在做营销考核的时候,任总提出来要由县级市场向省级市场进军。既然提出这样一个目标,那么营销考核必须具有一个指标——省级城市市场的营销收入增长。但是与营销部门一讨论,问题就出来了。营销负责人讲,这是书呆子做法,我们在县级市场是有竞争力的,对手是“巨大中华”的巨龙、大唐、中兴,但是往省级城市进军,我们的对手完全变了,全部是世界500强,是北电、朗讯、爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特,这不是鸡蛋碰石头吗?这就麻烦了,任总说要往省级城市进军,营销负责人认为这是鸡蛋碰石头,听起来都有道理,到底谁对谁错呢?那好,我们看看《华为基本法》,第一句话就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业”,华为团队在追求上达成了共识,那么,这个问题就很好判断了——如果连中国的省级城市都搞不定,怎么能够成为世界级的领先企业?所以大家看,顶层设计,就是在一些基本问题,大是大非问题上达成思想统一。

  第三个作用,《华为基本法》让整个华为团队的管理素质和能力实现了飞跃,或者说,是华为管理团队建设的核心工具。我们把团队送出去学习,送到中欧、北大、清华去学,学的是“马列主义”,学回来之后可能成为理论家了,大家相互批判。但是在华为内部学自己的《华为基本法》,学的是自己的管理理论,知道在华为的各个领域应该按照什么指导原则去做事,学完之后是可以用的,懂得应该怎么管、怎么去行动,大家达成了共同的语言体系,共同的目标体系,共同的原则体系,马上可以用,而且一致。

  B企业原来是批发商,老板认为批发没有前途,未来要做渠道服务商。所谓渠道服务商就是到各地去设分公司,开拓终端,并成为供应链的服务商。但是转型了三年,没有转过去,当时企业认为战略很清楚,这些人老是干不好是因为执行力文化出了问题。

  基于这种战略转型,我们怎么办呢?一样,首先,一定要分析透问题背后到底是什么原因,问题在哪里,在这个基础之上,再组织大家参与讨论,形成共识,然后再形成顶层设计。

  我们经过研究之后发现,企业战略转型的商业逻辑发生了改变,但企业很多行动仍然是根据过往的逻辑行事,自然转不过去了。

  我用上图3表示其商业逻辑的变化。B公司在原来的商业逻辑下,重视供应商,只要拿到好产品,就有了话语权,那个时期,是产品为王,有了产品,终端提着现金排队候着。在产品为王的商业逻辑下,侧重产品的操盘能力,然后进行市场推广,要和厂商搞好关系,抓到好的产品资源。他面临着厂商的压力,如果产品卖得不好,厂商就不给他好的产品,所以一定要把产品做实。这样的情况下,需要什么样的人才呢?需要忽悠型的人才,天天和供应商、和上游的厂商去搞好关系,能够忽悠厂商把好的产品给他。

  转向渠道服务商的时候,需要的不仅是产品的操盘能力,更需要通路能力。要有广阔的终端覆盖,这个时候的关键能力是对终端门店的响应,比如订单处理、送货、换货、退货、维修等,对覆盖广阔的终端来讲,不仅仅是要有好产品,而且还需要产品的多品类,所以新的逻辑是一定要把区域做实。区域做的是供应链效率,这个时候需要黄牛型人才,而不仅仅是忽悠型人才。

  在新的逻辑下,公司进行了组织模式的变革,由过去只有产品事业部,变成了“产品事业部 区域事业部”,但问题是区域事业部和产品事业部的功能几乎一致,都是负责出货效益,都是考核产品销售额和产品销售利润——皮囊改了,但内涵没有改。那么应该是什么呢?本质上要区别产品事业部主要负责出货效益——考核销售额和销售利润;区域事业部主要负责出货效率,除了销售额和销售利润,还要考核产品销售效率,库存周转、订货、换货处理等。

  可见,在战略转型期,不同的商业逻辑,背后的定位、关键要素是不一样的,那么,工作的角色和侧重点就不一样。认识到不一样,动作就改变了,动作一改变,效果就会出来。战略转型期,如果这些事情不去想清楚,只是在谈理念,就转不了,只有刻画出从一个战略逻辑向另外一个战略逻辑的转变,让大家认识到“噢,原来是这样”,才会去改变。

  通过这两个案例,给大家讲的是怎么通过顶层设计去推动组织变革。顶层设计的基础在于想透实现组织理想的逻辑,摸透现实所面临的问题,分析背后到底是哪些认识出了问题,只有把这个找出来,所形成的顶层设计,才是促进改变现实问题的,才是促进成功的,才是促进战略转型的。然后在这个基础之上,让员工参与进来讨论,认识到之所以没有成功转型,背后是在哪些观念上不太对。只要认识到,员工会马上去变,因为不只有企业渴望成功,每个人也是渴望成功的。

  总结一下。第一,企业文化、顶层设计和组织变革的关系。企业文化和顶层设计是两种写法,企业文化更强调提炼,顶层设计是纲领的表达形式,是企业持续成功关键领域的指导原则体系,更具象,更具体,更容易落地,但这两者都是企业持续成功的核心逻辑和系统原则,其实是一回事,只不过是表现形式不一样,层面不一样。第二,组织变革期往往是一个系统缺失期,无论是二次创业的组织变革,从一个小公司突然变成一个大公司,原来是没有体系的,现在突然要建一个体系;还是战略转型是要重新构建一个新的战略逻辑、新的体系,都是一个体系化的建设。既然是体系化的建设,就容易出现头痛医头、脚痛医脚的现象,为此,一定要完成系统思考。这就是顶层设计能够促进组织变革的作用原理。很多企业的组织转型、组织变革之所以出现问题,就是因为在前期老板没想透,高管没达成共识,大家都没有完成系统思考。如果前面完成系统思考,就会减少这种问题,就会加快企业的组织变革进程。第三,完成了系统思考,顶层设计应该怎么去做?它一定是基于现实的问题,一定要把企业当前的主要矛盾、主要问题,现象背后的原因刻画出来,这就会变成一面镜子,然后组织团队一起来思考、来讨论,形成正确的认识。只要认识到,马上会改变,而且效果也马上会出来。顶层设计既有高大上的一面,更重要的恰恰要基于现实问题,只有如此,顶层设计才是有根基的,才是对的,才能够让员工有共鸣,才是马上能用的,能用就会起作用!

  来源:华夏基石e洞察;夏惊鸣,华夏基石高级合伙人,副总裁,战略转型与组织发展研究中心总经理;本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第187期夏惊鸣《管理的真相:企业文化、顶层设计与组织变革》主题分享整理而成

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